Digitalisierung außerhalb der Bewahrer-Organisation

etventure hat gemeinsam mit der GfK Nürnberg eine Deutschland-Studie zum Thema digitale Transformation aufgelegt. KNOW!S sprach mit Philipp Depiereux über die Art und Weise wie sich Unternehmen, aber auch Verlage dem Thema Digitalisierung richtig nähern können.

KNOW!S: Herr Depiereux, wie kamen Sie dazu etventure – mit dem Anspruch „Wir gestalten den digitalen Wandel von Gesellschaft und Industrie“ zu gründen und welchen Background haben Sie?

Philipp Depiereux: Gemeinsam mit meinen Partnern Philipp Herrmann und Christian Lüdtke, habe ich etventure mit der Vision gegründet, die Erfahrungen als Unternehmer und Innovationstreiber im Mittelstand, in der Konzernwelt, in Startups sowie in Digitalprojekten im Silicon Valley in einem Unternehmen zu bündeln.

Ich selbst komme, zunächst als klassischer Berater, später als CEO eines mittelständischen Unternehmens, eher aus der „alten Welt“.  Sechs Jahre habe ich einen großen Kunststofffolien-Hersteller geleitet. In dieser Industrie dreht sich alles um den Preis; 0,0 um Innovation, 30.000 Wettbewerber weltweit. Wir waren aber trotzdem unterm Strich weltweit der Erste, der ökologisch nachhaltige und kompostierbare Folie entwickelt hat und haben damit den Markt disruptiv gerockt.

Aus heutiger Sicht sage ich aber auch selbstkritisch, dass wir bei diesen Innovationsprozessen jeden erdenklichen Fehler gemacht haben, sprich etwa die Widerstände der Mitarbeiter schlecht gemanagt und ein viel zu komplexes Produkt entwickelt. Daher haben wir unsere Ziele damals weder hinsichtlich Entwicklungszeit, noch aus Budget-Sicht einhalten können. Fehler, die Unternehmen auch heute noch machen, da sie typisch für die traditionelle Unternehmenskultur sind.

Dennoch ist es damals gelungen, die Folien-Entwicklung schlussendlich zum Erfolg zu führen und 2010 habe ich das Unternehmen dann im Ganzen erfolgreich verkauft. Im selben Jahr habe ich Philipp Hermann kennengelernt, der aus der Silicon Valley-Community kommt und bei Bertelsmann sehr erfolgreich ein Start-up in Kooperation mit Disney im Digitalbereich hochgezogen hat. Der Dritte im Bund, Christian Lüdtke, verantwortete damals einen 100 Millionen Dollar Innovations-Fonds des weltweit größten Schulbuch-Verlags, Houghton Mifflin Harcourt.

Schon damals haben wir die Digitalisierung als den nächsten wirklichen Mega-trend erkannt. Philipp Hermann brachte die Methodiken aus dem Silicon Valley mit, wie Design Thinking, Prototyping und den Lean Startup-Ansatz, Christian Lüdtke und ich das Verständnis für Unternehmen, deren Anforderungen und die internen Abläufe. Darauf basierend ist etventure als die heute bekannte Startup-Schmiede und Digitalberatung entstanden.

Geben Sie uns doch bitte ein Beispiel für modernes Design Thinking?

Sie haben um 10.47 Uhr (beim Interview war es genau diese Zeit) eine Idee für ein digitales Geschäftsmodell und Sie können diese bereits in den nächsten zwei Stunden direkt am Markt testen. Dafür führen Sie erste Interviews mit einer kleinen Zielgruppe, aus denen ersichtlich wird, ob der Bedarf für Ihre Geschäftsidee überhaupt vorhanden ist.

Im zweiten Schritt wird der erste „Prototyp“, etwa für eine App oder eine Website auf ein Stück Papier gezeichnet, und auch damit können Sie direkt rausgehen. Nach diesem Vorgehen wissen Sie im Prinzip direkt, ist das ein Produkt, welches die Probleme am Markt löst, wie sehen es die Menschen, die es nutzen sollen und wie kann daraus das Geschäftsmodell entwickelt werden und funktionieren.

Auf der anderen Seite, löst eine Idee kein essentielles Kundenbedürfnis, kann diese genauso schnell und ohne hohe Investitionskosten verworfen werden und neue Ideen fokussiert werden. Bei der Digitalisierung sollten Produkte ja in erster Linie auf Basis von Kundeninformationen und -wünschen entwickelt werden. Der Design Thinking-Prozess hilft, die Zielgruppe zu verstehen und im Resultat entstehen Produktinnovationen und Geschäftsmodelle, die wirklich ein essentielles Kundenproblem lösen und deshalb erfolgreich sind.

Ein Gegensatz zu Folien?

Das war in meiner früheren Welt ja anders. Wenn ich innovieren wollte, musste ich erst einmal eruieren, welches Produkt und welche Maschine benötige ich dafür. Dann musste ich – vereinfacht gesagt – die Maschine bestellen und kaufen. Sie wurde irgendwo drei Monate produziert, sechs Monate aufgebaut, dann wurden die Rohstoffe dafür bestellt, die Maschine wurde eingefahren, der Vertrieb wurde geschult, die Marketing-Unterlagen erstellt und nach 18-24 Monaten kam das eigentliche Produkt raus und man hat gebetet, hoffentlich nimmt der Markt es an. Mit einem erheblichen Marketingbudget hat man dann unter Umständen versucht, bei der Zielgruppe nachzuhelfen. Ganz nebenbei, auch das, noch immer ein ganz klassischer Weg in der Unternehmerwelt.

Reicht die Idee denn alleine?

Nein, wir wollen Unternehmen bauen und neue Geschäftsmodelle entwickeln. Ich gehe auch so weit zu sagen, die Idee ist nichts wert. Nehmen wir ebay: Vor ebay gab es wahrscheinlich 250 Plattformen für Auktionen und wahrscheinlich 5.000 Ideen für Auktionen. Es hat sich aber nur einer durchgesetzt. Es geht also nur um unternehmerische Exzellenz und um das Thema ‚execution’, also die perfekte Umsetzung, die ein zentrales Problem des Kunden löst. Deshalb ist der Design Thinking-und Lean-Startup-Ansatz so wichtig bei der Entwicklung. Bei den Startups, die wir nach ähnlichen Prinzipien aufbauen, setzen wir dann den passenden Entrepreneur als CEO ein, bauen mit ihm das Team auf, machen Design, Marketing und ganz wichtig: Vertrieb, Vertrieb, Vertrieb.

Jetzt haben Sie ja gemeinsam mit der GfK die Deutschland-Studie aufgelegt, die zeigt, wie schwierig sich Unternehmen mit der Digitalisierung tun?

Die Digitalisierung beschäftigt mittlerweile jede Branche und – das verdeutlicht auch noch einmal unsere Studie – alle eint ein ähnliches Problem: Digitalisierungsvorhaben kommen nicht voran und scheitern an Management- und Umsetzungsfehlern. Die Untersuchung hat beispielsweise erstmals dezidiert gezeigt, was die größten Hemmnisse in den Unternehmen bei der Digitalen Transformation sind.

Mit deutlichem Abstand steht an erster Stelle „die Verteidigung bestehender Strukturen“. Wir erleben tatsächlich ebenfalls häufig, dass spannende Innovationsvorhaben an internen Widerständen scheitern. Nächster Punkt: In fast drei Viertel der Unternehmen ist die IT-Abteilung mit der Digitalisierung beauftragt. Die Kernaufgabe des IT-Leiters ist es aber, die IT-Infrastruktur fehlerfrei am Laufen zu halten und ständig weiter zu entwickeln.

Für die Digitalisierung ist jedoch vor allem eine schnelle Produktentwicklung, radikale Nutzerzentrierung und Datenfokussierung wichtig. Dies ist weitestgehend konträr zur eigentlichen DNA einer IT-Abteilung. Und letzter wichtiger Punkt: Ist der Vorstand nicht Treiber des Digitalprozesses, wird die digitale Transformation nicht gelingen.

Können Sie uns einmal praktisch erläutern, wie Sie vorgehen und wo Sie Geschäftsführer und Vorstände abholen?

Die Ausgangssituation ist die: Wenn ich an unsere Kunden denke, an die CEOs, die haben das Thema Digitalisierung verstanden und wollen schnell einen Digitalkanal zum Kunden aufbauen und Neugeschäft entwickeln. Aber im Zuge der Digitalisierung sind andere Methoden und ein anderes Mindset nötig, als dies in den Unternehmen im Ingenieursland Deutschland – und natürlich auch anderswo – jahrzehntelang gelebt wurde. Bislang wollten Unternehmen nämlich möglichst das perfekte Produkt bauen, mit möglichst vielen Funktionen, ganz egal ob dies der Kunde so braucht.
Bei der Digitalisierung geht es aber um Schnelligkeit. Es geht im ersten Moment nicht darum, das beste Produkt herzustellen, sondern darum, mit hoher Geschwindigkeit Produktinnovationen zu entwickeln, die ein zentrales Kundenproblem lösen. Auf dem Weg dahin gehen Sie mit Prototypen zum Kunden, die eben noch nicht ausgereift sind, die nur die wesentlichsten Funktionen haben und auch noch alles andere als perfekt aussehen, um diese schnell am Markt testen zu können. Viele Ideen werden auch nicht funktionieren, diese müssen verworfen werden. Eine Vor-gehensweise und Philosophie, die konträr zur Unternehmenskultur in der, ich sage immer „Bewahrerorganisation“, ist.
Um dies nachhaltig umzusetzen, setzen wir auf den „geschützten Raum“, eine Einheit die losgelöst von der etablierten Konzernstruktur, der internen Kultur oder gewachsenen Hierarchien arbeiten kann. Mit diesem Vorgehen lassen wir die Organisation in der Startphase in Ruhe. Am offenen Herzen zu operieren ist immer riskanter und sollte bei der Digitalisierung immer vermieden werden. In der Digitaleinheit können neue Geschäftsideen entwickelt und zunächst mit einer kleinen Zahl von Kunden schnell getestet werden. Mit auf diese Weise erfolgreich validierten Modellen überwinden sie die unternehmensinternen Widerstände und können das digitale Produkt zurück ins Unternehmen bringen.

Aber nicht zwangsläufig?

Nein, es gibt Kunden, die entscheiden sich bewusst dafür, das Geschäftsmodell als eigenständiges Unternehmen, als Startup aufzubauen. Gemeinsam mit Ullstein Buchverlage und der Bonnier Mediengruppe haben wir beispielsweise MyBook.de gegründet. MyBook ist eine Plattform für persönliche Buchempfehlungen von Experten mit angebundenem Online-Buchshop, ich sage gerne, die sympathische Amazon-Konkurrenz. Dieses Geschäftsmodell wurde im geschützten Raum prototypisch getestet und erfolgreich validiert. Daraufhin wurde eine Gesellschaft gegründet, an der wir auch noch beteiligt sind, ein CEO rekrutiert und heute arbeiten bei MyBook mehr als 20 Mitarbeiter.

Ein alter Ansatz, etwa von vielen Kammern oder Städten und Kommunen ist, man müsse nur den Geldadel der Old Economy mit den Startups zusammenbringen und die Bäume wachsen in den Himmel. Stimmt das so?

Die Frage ist, was ist das Ziel des Unternehmers. Wenn es darum geht, mal zu schauen, was da draußen am Markt eigentlich passiert, wie so ein Gründer denkt, wie nach Startup- oder Design-Thinking-Methodiken gearbeitet wird – dann sind solche Gespräche gar nicht schlecht. Nur, es wird Ihnen als Unternehmer, wenn Sie über ihre internen Prozesse der Digitalisierung nachdenken oder Neugeschäft in ihrer Branche machen wollen, relativ wenig bringen.

Vielversprechender ist es, ganz konkret mit Startups zu kooperieren, die einen konkreten Bezug zur Branche oder zum eigenen Geschäftsmodell haben. Das ist eine Art
Recruiting-Prozess, von dem ich viel halte. Dazu bedarf es aber auch bereits eines gewissen Mindsets auf Unternehmensseite, denn dort prallen Kulturwelten aufeinander. Auch die Studie zeigt, als die größten Schwierigkeiten in einer Kooperation werden in den Unternehmen vor allem mangelndes Verständnis für Abläufe in Großunternehmen (74 Prozent) genannt, zu unterschiedliche Sicherheitsanforderungen (72 Prozent) und zu unterschiedliche Unternehmenskulturen (66 Prozent). Daher ist es ganz wichtig, dass  die komplett unterschiedlichen Interessenslagen zwischen Startups und Unternehmen von Anfang anmoderiert werden.  Auf diese Art und Weise kann es gelingen, dass beide Seiten profitieren und dies auch dazu beitragen, Innovationsprozesse und einen Kulturwandel im Unternehmen anzustoßen.

Wie schätzen Sie die Startup-Kultur der Bundesrepublik im Moment ein?

Ein Klima für Gründung gibt es ohne Zweifel. Der Wunsch, eigene Ideen zu gestalten, ist bei vielen Menschen stark vorhanden und die Digitalisierung macht es heute erheblich einfacher ein Geschäftsmodell umzusetzen. Die erfolgreichen Gründer sind dabei alles Leute, die die beschriebenen Innovationsmethoden radikal umsetzen und so die Schnittstelle zwischen Unternehmen und deren Kunden besetzen.

In allen Industriezweigen greifen diese neuen Wettbewerber mit innovativen, digitalen Lösungen traditionelle Unternehmen an. Was bedeutet das für das Unternehmen? Der Wettbewerb kommt eben nicht mehr aus dem eigenen Branchenumfeld. Unternehmen, die diese Entwicklung nicht erkennen, laufen Gefahr, dass agile Startups substanziell Geschäftsvolumen übernehmen. Das Thema Digitalisierung muss daher auf die Topagenda der Geschäftsleitung: Ein bisschen Digitalisierung zu machen, am schlimmsten noch die IT damit zu beauftragen, funktioniert nicht. Bei einem solchen Vorgehen prophezeie ich, dass sämtliche Digitalisierungs-Vorhaben im Unternehmen scheitern werden.

Ihre Studie zeigt aber, dass viele Vorstände noch nicht so weit sind…

Das stimmt, laut unserer Studie sind es gerade sechs Prozent, die Digitalisierung als wichtig-stes Thema in ihrem Unternehmen eingestuft haben. Jetzt kommt aber mein „aber“: Für den Unternehmenslenker müssen noch ganz andere Dinge ganz oben stehen, beispielsweise die Kosten-Thematik, verschiedene Absatzmärkte weltweit, Effizienz, Rohstoffe, Umwelt oder Krisen. Nur weitere 35 Prozent haben das Thema aber auf der Top-3-Agenda, das ist zu wenig. Wenn komplette Geschäftsmodelle und -abläufe eines Unternehmens digitalisiert und in Frage gestellt werden müssen, greift das tief in sämtliche Prozesse sowie in die Kultur des Unternehmens ein. Daher kann nur der CEO Treiber für das Digital-Thema sein, damit die Organisation nachhaltig transformiert werden kann und die Mitarbeiter sehen, es wird vom Vorstand und Geschäfts-führer vorgelebt.

In der Studie haben Sie herausgefunden, dass viele Führungskräfte radikale Entscheidungen scheuen. Dann wäre ihr Modell eine Art Add on, dass man nicht das eigene Geschäft zugleich komplett auf den Prüfstand stellt?

Ich glaube ja, dass wir die Führungskräfte jetzt nicht dazu kriegen, radikalere Entscheidungen zu treffen. Deswegen sagen wir auch, wir müssen die Digitalisierung aus dem Unternehmen herauslösen und in den geschützten Raum übertragen. Die Führungskräfte sind ja in den jeweiligen Positionen der Unternehmen, weil sie in ihrem Leben dort keine substanziellen Fehler gemacht haben. Deswegen glaube ich, zurück zur Radikalität, wenn radikale Entscheidungen getroffen werden, geht damit auch immer ein hohes Risiko zu scheitern einher. Auch wir scheitern ständig in den Projekten. Wir testen beispielsweise zehn Ideen, von denen dann acht bis neun nicht funktionieren. Aber, und das ist das Wichtige dabei, wir scheitern mit unseren Methodiken zu einem frühen Zeitpunkt, nach dem Motto ‚fail fast, fail cheap’ – und ein bis zwei Ideen kommen dann auch durch den Testprozess durch und können erfolgreich aufgebaut werden.

Vor ein paar Jahren gab es in den Großunternehmen Ansätze, dass man selbst innovativ ist und die innovativsten Ideen aus der eigenen Mitarbeiterschaft kommen. Funktioniert das?

Ideen sind keine Kunst. Machen Sie einen Ideen-Workshop mit zehn Mitarbeitern. Ich verspreche Ihnen, da werden am Ende 50 Digital-Ideen als Ergebnis an der Wand stehen. Das Schwierige ist, eine Idee danach wirklich umzusetzen, das zu testen. Das gelingt intern so gut wie nie, weil Unternehmen in ihren Richtlinien, Prozessen und im Tagesgeschäft gefangen sind.

Ist Ihr Modell auch etwas für Verlage?

Ja, klar. Grundsätzlich muss man vorweg sagen, die Branche steht unter einem extrem hohen Digitalisierungsdruck. Hier wurden in der Vergangenheit viele Entwicklungen verpasst beziehungsweise auch falsche Entscheidungen getroffen. Ich bin aber überzeugt, dass man auch hier mit den Themen „geschützter Raum“, der Loslösung von bestehenden Prozessen und radikaler Nutzerzentrierung erfolgreich Entwicklungen anstoßen kann. Auch in der Verlagsbranche können sie Ideen testen, mit Prototypen arbeiten und Minimalprodukte entwickeln. Die Ausgangslage ist aber zugegebenermaßen deutlich schwieriger. Andere Branchen, wie beispielsweise der produzierende Mittelstand, hat jetzt noch die Zeit, die richtigen Weichen Richtung Digitalisierung zu stellen.

Ist Digitalisierung Pflicht oder Kür in 2016? Kann ich noch abwarten?

Ich nenne mal: Taxi-Zentralen, Musik-Industrie, Hotellerie und auf der anderen Seite Uber, Spotify und Airbnb. Wenn man sich das vor Augen führt, wird klar, bei dem Thema sollte man niemals warten, sondern sofort starten – das gilt für B2C- genauso wie für B2B-Anbieter! Starten heißt dann aber nicht, erstmal eine Strategie entwickeln und sich überlegen, was macht der Markt und das Wettbewerbs-Umfeld, denn es wird ständig rasante Veränderungen geben.

Der Start in die Digitalisierung muss auch nicht immer eine sofortige und komplette Veränderung des bestehenden Geschäftsmodells bedeuten – der Start mit kundenzentrierten Lösungen, die sofort Wert stiften, ist entscheidend. Erste „digitale Leuchtturmprojekte“ im Markt erfolgreich auszurollen, ist der wichtigste Einstieg. Ein Beispiel: Hat ein B2B-Unternehmen noch keinen digitalen Kanal zum Kunden, der von diesem auch aktiv und kontinuierlich genutzt wird, gehört es im Jahr 2016 zur Pflicht, diesen zu finden und aufzubauen.

Meistens ist dieser Kanal im ersten Schritt übrigens kein Web-shop. Auf diese Weise, kombiniert mit dem Aufbau von eigenem Digital-Know-how in einer Digitaleinheit, wird ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil generiert.

Ist die Republik von der politischen und von der infrastrukturellen Seite her auf die Digitalisierung schon genügend vorbereitet? Müsste Herr Dobrindt noch mehr in den Ausbau der Infrastruktur stecken?

Die Politik muss die Rahmenbedingungen mit den großen Netzbetreibern schaffen. Es ist natürlich ein Desaster, wenn ich zu einem Kunden ins Allgäu fahre und ich habe zwei Kilometer um den Standort mit 3.000 Mitarbeitern nur ein Edge-Signal auf meinem Smartphone – und dann gar keinen Empfang in der Firmenzentrale selbst. Dennoch, ganz wichtig: Ich muss trotzdem als Unternehmer anfangen. Ich muss mir trotzdem überlegen, wie schaffe ich es, mein Unternehmen, meine Kanäle zu den Kunden, Schritt für Schritt zu digitalisieren.

Herr Depiereux, wir danken für das Gespräch.